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El proceso de descripción de puestos y sus aportes a la organización.
por Lic. Clara Berthaus.

En la Circular anterior expusimos las distintas fases que se llevan a cabo para realizar un manual descriptivo de puestos’. En la presente plantearemos diferentes situaciones que según nuestra experiencia se pueden suscitar durante las distintas fases y algunas alternativas de acción, que operan confluyendo al éxito o al fracaso del trabajo.

Algunas resistencias y dificultades.
Con respecto a la etapa en la cual se determinan los objetivos del trabajo, pueden existir objetivos contrapuestos (explícitos u ocultos), los cuales es importante analizar con detenimiento y esclarecer, porque obviamente van a incidir en el desarrollo del proceso.
Otro punto relevante es el plan de comunicación: se participa y apoya en la estrategia de comunicaciones durante todo el proceso, dado que el trabajo de descripción de puestos genera diferentes fantasías en los empleados. Entre las más frecuentes están: eliminar un sector, reducir personal, definir reajustes salariales, usarlo como evaluación de desempeño, surgiendo también otras posibilidades en función de las características de la cultura de cada empresa y al clima organizacional. Cuando no se comunica el propósito de la descripción de puestos, las fantasías mencionadas generalmente operan corno resistencias en el transcurso del proceso.

Ene esta línea, en algunos casos se recomienda realizar previamente un diagnóstico de clima organizacional, lo cual en lenguaje coloquial podríamos decir que es como “medir la temperatura de la empresa en sus diferentes áreas”. Es muy útil para realizar el plan de comunicaciones previo a la descripción de puestos, porque nos aporta información respecto a las preocupaciones, necesidades y diferentes problemas que puede tener la organización. Partiendo de esta información se comunica el objetivo del trabajo, que deberá estar alineado con los objetivos organizacionales. A modo de ejemplo, si previo a un proceso de certificación de calidad se realiza una descripción de puestos, es muy pertinente hacer un plan de comunicaciones que informe sobre este objetivo, lo cual favorece el compromiso y disminuye el impacto negativo que el desconocimiento y el surgimiento de otras fantasías podrían generar.

Es importante diferenciar el Rediseño de procesos de la Descripción de puestos (que a veces suelen ser confundidos). En el Rediseño el centro del trabajo es analizarlos procesos y sugerir alternativas. En el trabajo de DP, el propósito central es describir las posiciones, orientados a que dicha descripción refleje lo más fielmente la realidad, para sistematizar y unificar información, de lo cual puede surgir espontáneamente y en forma secundaria alguna sugerencia para mejorar el funcionamiento.

Respecto al análisis de puestos en sí mismo, es importante evaluar cuidadosamente la vigencia de la información disponible. Según la dinámica del negocio los procedimientos de trabajo prácticamente puede no haber variado en un año, o haber cambiado totalmente, impactando directamente en la gestión y en las tareas de cada puesto.

Una herramienta clave en el proceso: la Entrevista
Una de las metodologías privilegiadas para la obtención de información es la entrevista. Es imprescindible generar un buen rapport, para que el entrevistado explicite con amplitud las tareas que realiza y cómo visualiza su área de trabajo, lo cual posteriormente dará lugar a las sugerencias. Analizando previamente los formularios el entrevistador se hace una configuración del sector, lo cual le permite aprovechar en mayor medida la entrevista, orientándose a ampliar y unificar información. La utilización de dicha herramienta para obtener información contribuye asimismo a la validación. Hay quienes son más escuetos al completar los formularios, y otros más extensivos o repetitivos, y esto se corrobora mediante la entrevista.

Si los participantes no son adecuadamente informados del proyecto, difícilmente se comprometan y aportarán poca información respecto a las características de su trabajo, mostrándose más bien reticentes. Preferirán reservar la información, porque básicamente no saben cómo ni para qué será usada y temen que oficie en su contra. Las reacciones son disímiles. Están quienes se consideran más útiles y confían en su trabajo, tendiendo a colaborar más y quienes son más inseguros reaccionan de la forma que describíamos inicialmente.

También varia según la cultura de la empresa, por ejemplo, donde se realizan controles rígidos, el funcionamiento es más burocrático y los procedimientos son tan o más importantes que los resultados, los objetivos del empleado se concentran más en el método que en el fin y por tanto, es mayor lo que tratan de demostrar, ocupando más tiempo a justificar lo que hacen que al quehacer en Sí mismo. Es razonable que los empleados dentro de este tipo de cultura se encuentren mucho más defendidos y esto debe ser tenido en cuenta para diseñar un plan de comunicación que apunte a disminuir esta actitud y a promover la colaboración y la participación.

Las entrevistas pueden ser realizadas por alguien interno o externo a la organización. La ventaja de que sea un asesor externo obviamente es la objetividad que posee para analizar la información. En algunos casos también favorece la apertura de los entrevistados, dado que si tienen que hacer una critica no lo harían directamente a la empresa, sino a un tercero. Por otro lado, si las realiza alguien interno tiene como ventaja el conocer la cultura, las áreas y el funcionamiento, aspecto que también como contraparte puede restarle objetividad. Por eso es importante que, aún con el trabajo de un asesor externo, la persona responsable de RRHH tenga un rol preponderante en el proceso.

En los casos en que la fantasía de ser despedido está presente en la organización, o alguien siente que su desempeño últimamente no ha sido bueno, a veces se observa que tienden a aumentar sus tareas - por ejemplo al completar un cuestionario- con la idea de que al listar más funciones, les da más oportunidades dentro de la organización. Por otra parte, algunos creen que mostrando más tareas, se va a evaluar mejor su desempeño. Dado este tipo de situaciones, es fundamental que la mirada de quien realiza esta recolección y análisis de datos sea lo más objetiva posible, para que pueda contrastar esta información, discriminar y definir cuáles son las tareas que realmente hace cada puesto.

Todas las situaciones deben ser analizadas con detenimiento, considerando qué es lo mejor para la organización del trabajo, en qué puede aportar más cada empleado.

La descripción debe ser clara, pudiendo ordenarse de diferentes modos según el propósito original de aplicación, pero se debe planear con el objetivo de que pueda ser utilizado para apoyar cualquier otra práctica de RRHH, e inclusive otros proyectos. Lo valioso de un buen manual descriptivo de puestos, es que se constituye una herramienta que inclusive alguien ajeno a la organización al leerlo, pueda hacerse una composición de los sectores, su integración, los objetivos y la modalidad de funcionamiento.

Los cambios que se sugieren por la DP afectan otras áreas y tienen impacto en aspectos organizativos, ambientales y conductuales de la empresa. Aunque haya que superar algunas vicisitudes como las que mencionábamos, realizar una DP es una buena inversión, dados todos los beneficios que reporta a la organización.

Algunos de los aportes del proceso de Descripción de Puestos a la organización
Concluyendo, el MDP:

  • Contribuye al cumplimiento de los objetivos de la organización, en tanto es un sistema efectivo de información de RRHH, insumo para todos los desarrollos de la organización, y no solamente en materia de RRHH.
  • Permite adaptar las políticas, normas y procedimientos de selección de personal a las características del puesto.
  • Permite realizar Evaluaciones de Desempeño ajustadas a las responsabilidades de cada puesto de trabajo, en tanto que sistematiza la información respecto al desempeño esperado, lo cual facilita la autoevaluación y constituye un insumo para la realización de planes de carrera.
  • Facilita la identificación de necesidades de capacitación, al conocer mejor y tener detalladas las funciones a realizar.
  • Ayuda a determinar más objetivamente la retribución de cada puesto.
  • Es un elemento esencial para fomentar y homogenizar la comunicación en la empresa.
  • Brinda a los empleados información de los procesos, colaborando a que se entienda más la relación de su puesto con otros, permitiendo una delimitación más clara de sus responsabilidades y las de los demás.
  • Tiene un efecto muy positivo en la motivación del personal, incidiendo favorablemente en la credibilidad de los empleados hacia la organización, lo cual fomenta el compromiso con la misma.
  • Permite detectar inconsistencias en la organización del trabajo, cargos y funciones de la empresa.

La DP y la motivación
El desarrollar una descripción de puestos tiene un potencial de alto impacto en la motivación de los empleados. Resulta ilustrativo concebirlo desde la teoría de las expectativas de Víctor H. Vroom.

De acuerdo con dicha teoría, la DP esclarece las tareas, objetivos del puesto y - cuando esto se realiza en forma participativa con quien ocupa la posición - logra generar el compromiso.

Como dicha descripción puede además definir herramientas, materiales y apoyo que puede recibir, quien ocupa el puesto puede llegar al convencimiento de que su esfuerzo tiene altas probabilidades de lograr un desempeño exitoso, lo que - en términos del mencionado autor - implica que se pueda generar la expectativa.

Por último, si están los objetivos escritos, es verificable su cumplimiento, lo cual tiene implícita cierta garantía de que los mismos sean reconocidos (la instrumentalidad).

En síntesis, la DP proporciona las condiciones para que se den la valencia, la expectativa y la instrumentalidad, favoreciendo así la motivación del personal, por lo cual se torna una herramienta altamente valiosa para la gestión empresarial.

A modo de síntesis, los puestos bien diseñados permiten motivar al empleado y conducen a resultados óptimos para la empresa, lo cual da lugar a la eficiencia en la gestión.

Davis y Newstroom: “Comportamiento Humano en el Trabajo” 1991. Ed. Mac Graw Hill

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LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA- LABORAL
por Lic. Clara Berthaus.

En todas las empresas constantemente se deben tomar decisiones en relación al personal. Estas pueden implicar la creación de nuevos puestos, promociones y/o transferencias. La evaluación psicológica-laboral constituye un importante apoyo para poder tomar una buena decisión en el momento oportuno.

Este proceso de evaluación nos permite orientar e informar sobre la formación e historia laboral del postulante, su relación con el trabajo, su modalidad de gestión y su sentido de responsabilidad, teniendo en cuenta la situación global de la persona, sus expectativas, intereses y proyectos a futuro. Analizando estos factores en conjunto podemos dar cuenta de las ventajas y posibilidades, así como dificultades que puede tener una persona en relación a un cargo o área de trabajo.

¿QUÉ INVESTIGA LA EVALUCIÓN PSICOLÓGICO – LABORAL?

El proceso de evaluación psicológica indaga la modalidad de presentación del postulante, la capacidad de organización desde su discurso, la forma de abordar las tareas, sus hábitos en el trabajo, su horizonte de planeamiento y sus expectativas. Asimismo, permite informar sobre el nivel intelectual, las características del pensamiento, la motivación y las fantasías respecto a su posible inserción laboral en un cargo particular en una organización determinada. En un nivel aún más profundo, se investigan las características de personalidad, sus capacidades y el estilo vincular.

Quedan así de manifiesto, la capacidad de adaptación, de gestión autónoma, de autocorrección y de respuesta. Esta última nos permite conocer las actitudes, la calidad de los enunciados, el potencial creativo, las habilidades y recursos personales que posee para abordar y resolver problemas en diferentes ámbitos.

¿DÓNDE SE ENMARCA ESTE PROCESO?

El proceso de evaluación psicológico-laboral se puede enmarcar fundamentalmente dentro de tres situaciones que describiremos a continuación:

  • La evaluación psicológico-laboral dentro del proceso de búsqueda y selección.

Esta comienza ya desde el estudio de los C.V., a partir del cual se realiza la preselección tomando en cuenta el grado de ajuste de los postulantes al perfil relevado, entendiendo estos C.V. como una primera presentación de las personas.

Se pueden utilizar diferentes técnicas psicológicas, por lo cual se utiliza la estrategia de evaluación de acuerdo a las características del perfil de la posición y de cada postulante en particular. La información relevada a través de este proceso, es contrastada posteriormente con la aportada por las referencias.

Por último, se cotejan hechos concretos de la historia laboral del postulante con el perfil psicológico que extraemos de la evolución propiamente dicha, para llegar a las conclusiones finales.

B. La evaluación de un postulante preseleccionado por la empresa para uno o varios cargos.

Esta evolución se realiza tomando en cuenta el perfil del cargo y alguna variable específica que la empresa contratante prioriza de acuerdo al objetivo de la evaluación, lo cual muy importante tener bien claro antes de comenzar.

Es frecuente en estos casos que la demanda proveniente de las organizaciones sea más específica, focalizándose en atributos particulares que desea investigar en cada situación.

Esta evaluación generalmente es heterogénea, pues se profundiza más en determinados puntos de interés vinculados específicamente a aquellos aspectos identificados como claves por la organización, para decidir la contratación de una persona.

De acuerdo con esto, la estrategia de trabajo debe ser pensada en función de la demanda concreta y las características de la persona que se va a evaluar.

Cuando circunstancialmente, la empresa cuenta con personas identificadas para el cargo, enviar estos postulantes preseleccionados para evaluar permite acelerar la contratación ya que se ahorran los tiempos que implican la convocatoria y la preselección .

C. La evolución de empleados de la organización para que se tomen decisiones respecto a los mismos.

Estas contribuyen a la toma de decisiones y pueden implicar una promoción o una transferencia a otra área de la organización, donde se considera que se pueden aprovechar mejor sus potencialidades. También puede decidirse el mantenimiento o la confirmación de la persona en el cargo.

En estos procesos se analiza el perfil del cargo, teniendo en cuenta la opinión de la organización sobre el empleado y la situación en la que se enmarca este pedido de evaluación. En este proceso se focaliza específicamente en los recursos que presenta el individuo en relación al cargo, pues se pretende lograr una síntesis de las condiciones potenciales con que cuenta para ocupar la posición.

Puede suceder por ejemplo, que los resultados de las evaluaciones psicológico-laborales y las de desempeño estén alejados, porque el funcionar bien en su cargo actual, no garantiza un funcionamiento equivalente en un cargo superior o en otra área de la empresa.

La importancia del perfil de la posición en la evaluación.

Por lo anteriormente desarrollado, resulta evidente la importancia del relevamiento del perfil de la posición para realizar una evaluación psicológico- laboral efectiva. Este funciona como eje central de referencia y discriminador del proceso de decisión, ya que permite definir objetivos, jerarquizar datos y orientar el análisis de los aspectos en conjunto. Asimismo, posibilita al responsable de la evaluación mantener una distancia operativa e instrumental, que le permite un análisis más objetivo y profesional.

El perfil se piensa conjuntamente con la persona que solicita la evaluación. Para ello es necesario unificar criterios previamente, explicitando términos y logrando así manejar un lenguaje común que permita identificar entonces los atributos a evaluar para dicho cargo.

Definir el perfil implica dar cuenta de:

  • Las características de la persona (conocimientos, capacidades, habilidades)
  • Las características del cargo (ubicación dentro de la estructura jerárquica, posibilidades de proyección, rol a asumir, complejidad de la tarea, margen de autonomía, nivel salarial)
  • Las características del contexto institucional (cultura, funcionamiento, flexibilidad de la estructura y necesidad que satisface la evaluación)

Habiendo comprendido el puesto, el profesional a cargo de la evaluación puede decidir las características que debe reunir el perfil de la persona para que sea coherente y por lo tanto factible de ser encontrado en el Mercado de Recursos Humanos .

Herramientas de la evaluación psicológico-laboral.

En el proceso de evaluación es fundamenta establecer un buen rapport con la persona que es evaluada, para asegurar el afianzamiento de condiciones de seguridad psicológica y contribuir a que el postulante se distienda, logre confiar en el evaluador y transite el proceso con una actitud abierta y colaboradora.

La situación de cambio a nivel laboral o la búsqueda de empleo, son de por sí generadoras de ansiedad, por lo que generalmente aparecen resistencias en el proceso, con las cuales hay que saber trabajar. A través de las resistencias también conocemos a la persona, por su forma de actuar frente a una situación desconocida, donde se juega algo importante para ella.

Por todo esto, entendemos que lo mejor es comenzar con una entrevista breve que opere como caldeamiento inicial, para acceder en etapas siguientes a un nivel más profundo y complejo.

La entrevista psicológica.

La herramienta por excelencia es la técnica de entrevista psicológica. La misma brinda información que puede ser complementada, ratificada o rectificada al ser pensada en conjunto con la información que aportan otras técnicas. Estas pueden ayudar a discriminar y atener la objetividad necesaria para establecer


Horizonte de planeamiento según Elliot Jaques, es el equivalente del nivel de complejidad que una persona puede abarcar para cubrir las demandas de una posición. Marca hasta dónde alcanza su mirada, cuánto es capaz de planificar.

En casos excepcionales se evalúa un postulante que la empresa quiere integrar a su personal, ya sea por sus antecedentes, méritos o referencias y el objetivo principal de esta evaluación se centra en investigar sus intereses y habilidades para las diferentes áreas que la empresa tiene o podría generar.

Nos referimos al concepto de Mercado de Recursos Humanos de Idalverto Chiavenato que comprende a las personas desempleadas y empleadas (inclusive aquellas que no están interesadas en cambiar de trabajo.

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La pertenencia a los equipos, una clave para fidelizar el capital humano y retener nuestro talento

Por la Lic. Clara Berthaus.
Directora de Desarrollo Humano - Uruguay


Mucho se habla y se ha hablado del trabajo en equipo, lo cual es sin duda una competencia imprescindible para el buen desempeño a nivel organizacional y también en el mercado laboral.

El trabajo en equipo adquiere mayor valor, especialmente por encontrarnos en la denominada era del conocimiento, en la cual la competitividad depende cada vez más de las posibilidades de desarrollar el Capital Humano y gestionar el conocimiento organizacional.


Para los que trabajan en organizaciones, y también los que lo hacen a nivel independiente, el hecho de integrarse a las redes, áreas de encuentro, conocimientos y especialidades, son espacios fundamentales para el intercambio y la actualización, con los cuales se logra sostener la competitividad de lo que hacemos.

Además de poder trabajar en equipo y tener las habilidades intrínsecas para ello, habilidad comunicacional y visión sistémica entre otras, la cuestión es: …tengo que Querer Trabajar en Equipo, para desplegar mi potencial y poder hacerlo de verdad?

Como generar esas ganas de verdad? Ese es un desafío de los gestores del capital humano. En realidad, no somos magos que podamos con un toque de varita hacer aparecer el interés. Pero sí podemos trabajar con las personas para orientar la percepción para auto-motivarse.

Está comprobado que las personas trabajan más en equipo cuando:

» Sienten que son escuchadas de verdad, y con interés.
» Se sienten cómodas de expresarse, sin que eso implique un juicio de valor definitivo hacia la individualidad.
» Sienten que lo que digan no afectará su potencial de desempeño en la organización, es decir que no perjudicará su evaluación o carrera a futuro.
» Sienten que pueden equivocarse.
» Sienten que pueden quedar en evidencia, que están desinformadas de algo.
» Cuando saben los propósitos de una organización, de una reunión, y de las preguntas que les hacemos. Es decir, cómo vamos a “utilizar lo que digan” porque muchas de nuestras organizaciones están inmersas en el paradigma de todo lo que diga puede ser usado en su contra, y solo en algunos sub-sistemas “puede hablarse abiertamente”, generándose la separación entre áreas, las rivalidades y competencia entre ellas.
» Son concientes de la interdependencia del trabajo de los sectores, o de las personas entre si. En contraposición, se observan acciones sectoriales aisladas y muy poco trabajo a nivel de comunicaciones.
» Logran objetivos en común. Es decir favorecer la alineación de los objetivos personales de los integrantes, con los objetivos propuestos al equipo. Se logra fomentar la asociación de algún sueño personal a la visión y la misión de la empresa, así hace sentido el esfuerzo por el trabajo, dado que para la primer persona que trabajo es para mí mismo.

Como contrapartida, trabajan menos en equipo cuando…

» Sienten que pueden ser aisladas socialmente, apartadas.
» Sienten que pueden ser congeladas en su carrera.
» Y hasta en algunos casos sienten que pueden ser despedidos si se expresan.

En síntesis…

La gente logra desplegarse cuando se ha creado el espacio de confianza, y las garantías para que puedan trabajar mostrando abiertamente quiénes son, qué están pudiendo hoy y que no, considerando lo actual como tal y no como algo definitivo.

Cuando se pueden quitar las máscaras y pueden mostrar sus debilidades; se afloja la competencia por el protagonismo, surge naturalmente el compartir herramientas, el ofrecer lo que tengo disponible e intercambiar con otro y complementarnos. Es importante quitar el peso de tener que inventar la rueda nuevamente, para destacarse solo, y no poder preguntarle a nadie, para no mostrar debilidad.

Es importante trabajar las diferentes raíces de la motivación, que son bien diferentes en cada persona, como lo es el ADN, pero que también tiene muchos aspectos comunes, dado que todos somos humanos.

Como gestores de personal nos toca trabajar mucho para mejorar las condiciones internas para la motivación, pasan a ser fundamentales: el contar con una buena organización del trabajo, con asignaciones claras de tareas y responsabilidades, generar y utilizar los canales de comunicación adecuadamente, que se transmitan los objetivos con claridad, velar por un buen clima laboral, tratar de explicitar y hacer conocer reglas de funcionamiento y de trabajo, para evitar malos entendidos y decepciones. Dar feedback de desempeño, actualizar la información organizacional y del contexto que nos afecta. Que sea coherente lo que sostiene la cultura organizacional, con las políticas y reglamentos existentes. Por ejemplo, en muchas organizaciones se promueve el trabajo en equipo, pero se premia económicamente solo los logros individuales, no los grupales.

Asimismo, debemos ser claros en establecer límites, ya que el líder de gestión de personas, no es un receptor de catarsis, si un facilitador de comunicación y de diálogo. Hay otra parte intrínseca a cada individuo, que elige frente a las mismas condiciones, el satisfacerse o mantenerse en un lugar de insatisfacción.

Hacemos hincapié en esto de mantenerse en un lugar de insatisfacción, porque es responsabilidad de cada uno continuar en una organización o procurarse algo diferente. Es una decisión personal la relación que cada uno establece con la tarea, con su rol, con sus compañeros, con su jefe y con los clientes y en todas ellas hay oportunidades de aprender, socializar, crecer y diferenciarse.

La clave es enfocar la mirada y la energía hacia donde recibo un feedback útil para construirme como persona y como trabajador, donde puedo tener un intercambio más real, y me nutro como profesional. Yo elijo poner más energía allí, o en la mala cara que me pone alguien, o en los no que escucho cotidianamente en el trabajo. En ocasiones la satisfacción esta simplemente en algo que puedo aprender, que logro hacer mejor, en lo que se que van a recibir los destinatarios de mi tarea, para quienes vale mucho lo que estoy dando.

Y aunque resulte una paradoja, el que da, recibe mucho. En el acto de dar, de ayudar a un compañero, a un cliente, y hasta a un jefe, en ocasiones, es donde a veces contactamos con lo que tenemos, lo que podemos, y lo sacamos para otro, que al recibirlo, nos recibe a nosotros como personas, lo que nos da la posibilidad de una importante gratificación personal.

En los procesos de coaching, tanto individuales, como grupales, trabajamos en el vínculo y con los proyectos de vida de las personas y como insertarlos en sus organizaciones, comunidades, sociedades.
Realmente comprobamos que la postura de la persona hacia el trabajo, es una de las claves de la salud y la satisfacción laboral, así como la convicción y el disfrute de lo que hacemos. Cuando logramos enfocamos y dar un sentido a nuestra tarea, nos encaminamos hacia al éxito, ya que el sentido en el trabajo, también nos aporta sentido en la vida, nos permite retomar nuestra responsabilidad de ser felices y mejorar a todo nivel; y también por ende en lo que produzco en las organizaciones que integro.

Muchas veces la gente llega a las capacitaciones o procesos de coaching, descreídos, exigidos, sintiendo “qué nos falta”, por qué nos envían a corregirnos? Esto es leído desde la cultura de la exigencia; pero cuando logran movilizarse en el proceso y recibir el respeto y la valoración que implica invertir en una persona para capacitarla y apoyarla, se abren y se empiezan a gestar cambios positivos.

En experiencias de cambio, hemos visto que cuando se confiere confianza a las personas y se baja la presión -no por los resultados organizacionales- y si por la expectativa de desempeño individual; las personas logran abrir sus preocupaciones, miedos, evidenciar sus desconocimientos, pudiendo partir de donde realmente están y así crecer con más solidez.

Para ir cerrando esta entrega, afirmo que la pertenencia a los equipos, motiva a mantenernos en ellos, nos hace estar en contacto y en crecimiento, son lugares que cuesta dejar, motiva a trabajar dando lo mejor.

Igualmente cuando ya la necesidad de crecimiento natural de alguien que aporta, no tiene más cabida en la organización, la partida es con respeto, cuidado, logrando que el conocimiento generado permanezca en la organización, haciendo un pasaje de posta con integridad y gratitud por lo vivido, y lo realizado. Esto también estimula a quienes se quedan a retomar los desafíos iniciados por otros, y siempre queda una mano tendida para referenciar gente hacia la organización, asesorar y/o apoyar a futuro. En muchos casos la sensación de pertenencia, esta en la positivo de la historia de la persona con esa organización, trasciende a su estar físicamente y siempre se sentirá un poco en casa, en sus orígenes, al seguirse vinculando a dicha organización.

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